El miércoles de la semana pasada tuve la oportunidad de asistir al seminario “La marca como activo estratégico para la internacionalización” en la sede del Centro de Estudios Económicos y Comerciales, evento que contó con el apoyo de la Asociación de Directivos de Comunicación (DirCom), la Asociación de Marcas Renombradas Españolas y el Instituto Español para el Comercio Exterior (ICEX). Tengo que reconocer que me apetecía bastante  asistir, al fin y al cabo este seminario versaba sobre las disciplinas que más me interesan profesionalmente.

Por si queréis curiosear antes de continuar leyendo, aquí os dejo la reseña publicada en DirCom y el vídeo correspondiente:

www.youtube.com/watch?v=wKwLHmA_yuk

Lo cierto es que el seminario me gustó. Ponentes, solventes, buena organización y medios adecuados. No en vano CECO es un centro de prestigio que cuenta con un Master en Creación y Gestión Internacional de Marcas, programa que despertó mi interés desde el mismo momento de su anuncio. No obstante, me temo que no voy a poder cursarlo mientras:

1. No esté dirigido a un perfil executive, ya que el enfoque de un programa dirigido a recién licenciados o profesionales junior no es el que yo necesito.
2. No se pueda cursar con un formato blended learning, ya que cuando tu actividad laboral te obliga a viajar con frecuencia una asistencia prolongada a cursos presenciales se convierte pura ciencia ficción.

En fin, al grano. Lo cierto es que resulta reconfortante comprobar que las apreciaciones de los ponentes no arrojan sorpresas, ni se alejan demasiado de las de uno mismo.  Y resulta más reconfortante aún comprobar que, además, resulta que uno tiene su perspectiva sobre estos asuntos. Perspectiva que, obviamente, puede estar equivocada, pero es la propia. Desde esa perspectiva, voy a compartir con vosotros algunas cuestiones que me parecen merecedoras de atención:

Me gustó la intervención de Fernando Salazar (Vicepresidente Ejecutivo de ICEX), tras la presentación de Ricardo Santamaría Burgos (Director Fundación CECO). Estoy totalmente de acuerdo en la importancia de exportar para tratar de capear la crisis con éxito, apostar por una marca sólida para ser competitivos y hacer lo posible por capitalizar la marca-país. También es cierto que en el tema de la marca-país habría mucho de que hablar, ya que se ha hecho mucho… y queda aún mucho más por hacer. Y, tal y como señalaría más tarde uno de los ponentes, resulta imprescindible una diplomacia comercial dinámica que, hoy por hoy, no existe. Ah, y dejar atrás los “reinos de taifas” (memorable la diapositiva con las denominaciones de origen de vinos que sacó a colación Julio Cerviño).

José Manuel Velasco (Presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación y Director General de Comunicación y Responsabilidad Corporativa de FCC) fue el siguiente en hacer uso de la palabra. Con gran acierto, desde mi punto de vista, aunque hizo una alusión a la importancia de contar con “marcas activas” que resultó algo chocante para mí. No creo que tenga demasiado sentido hablar de “marcas activas”, sino más bien de estrategias activas para desarrollar marcas. Que se parece, pero no es lo mismo.

Acto seguido fue Julio Cerviño (Profesor de la Universidad Carlos III y Asesor del Proyecto Marca España) el que realizó una excelente exposición sobre “La importancia de la marca en la internacionalización”, trazando con maestría los retos a los que se enfrentan las empresas españolas y algunos de los recursos a su  alcance para superar con éxito estas lides.

La mesa redonda moderada por Samuel Martín-Barbero (Vocal de Desarrollo Académico, Junta Directiva de la Asociación de Directivos de Comunicación. Decano Asociado y Secretario General de Consejos, IE Business School) tampoco tuvo desperdicio.

Pilar Morán Reyero (Co-directora del Master en Creación y Gestión Internacional de Marcas) consagró su tiempo al “universo de marca en empresas con visión global”. Confieso que su forma de abordar el tema me dejó bastante frío, ya que me pareció un tanto… extemporánea. Es decir, hace unos años hubiera podido entender -que no justificar- que un especialista en la materia comenzase una definición de marca como “lenguaje visual y verbal…” o que se centrase en los elementos que una empresa puede mantener bajo control: identidad visual, material de comunicación, packaging, etc. Sin embargo, me parece una visión reduccionista, simplista en exceso. No en vano:

1. La marca no es algo que tengo, es algo que dejo: una impronta.
2. La marca, haciendo un esfuerzo de síntesis, es la percepción que alguien tiene de algo. Ni más, ni menos.
3. Entonces, ¿cómo se genera esa marca? En todos y cada uno de los puntos de contacto con una marca, es decir, a través de la experiencia de marca. La marca es el resultado de un proceso.

Miguel Otero (Director General de la Asociación de Marcas Renombradas Españolas) tomó como punto de partida una visión de águila sobre el panorama actual, centrándose después en la estrategia de internacionalización. No voy a decir que se trató de una ponencia amena, pero al menos sí fue al grano.

María Zamacola (Directora de Expansión de Neck&Neck) compartió con todos los presentes una mirada fresca sobre la internacionalización, basada en su propia experiencia. Un gustazo, vamos.

Luis González Canomanuel (Presidente de Luca Comunicación. Fundador de International Public Relations Network y Socio Fundador de la Asociación de Directivos de Comunicación) habló sobre “el papel de los DIRCOM”. Su exposición me gustó, aunque no comparto una de sus afirmaciones. Dijo el Sr. González, si no recuerdo mal, que el DIRCOM es el máximo responsable  de la gestión de marca. Y en eso no puedo estar de acuerdo, porque el máximo responsable de la gestión de marca es el máximo responsable de la organización (ya sea el Presidente, el CEO o el Sursum corda). Y para esa labor contará con la inestimable ayuda del DIRCOM, como es natural, pero tomando como punto de partida que el branding está llamado a vertebrar la estrategia de toda organización la conclusión es del todo evidente.

Tiempo bien invertido, sea como fuere.

ICEX decidió hace unos meses detener la publicación de la revista “El Exportador”. No obstante, los responsables de adoptar esta medida fueron lo suficientemente flexibles como para dar marcha atrás y mantenerla viva en la red, en formato digital. Todo un acierto desde mi punto de vista.

Ahora me he visto gratamente sorprendido con su versión televisiva, de modo que todos los interesados en el mundo de la internacionalización tenemos una cita los sábados por la mañana. Y, como muestra, un botón: su primer programa, emitido ayer mismo. Nos vemos en La 2.

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• > El exportador – 24/09/11

He comentado ya en entradas anteriores de esta misma serie que la internacionalización es un proceso de duración indefinida. Cada empresa es un mundo y resulta difícil diseñar un modelo que sea aplicable a cualquier tipología de organización; al fin y al cabo es muy diferente pensar en una pequeña empresa industrial, en una gran empresa de servicios o en una startup que se dirige desde el primer momento a un mercado global. Sin embargo, más de un valiente se ha atrevido a intentar describir este proceso… y yo voy a hacerlo también, con vuestro permiso. Tened presente que se trata de una simplificación, creo que el siguiente diagrama resulta orientativo al respecto:

Internacionalización en seis fases

Fase 1.- Interés

La empresa no cuenta con experiencia operando fuera de su mercado doméstico o bien ha realizado alguna operación puntual que ha surgido de forma imprevista. Esta etapa inicial va a caracterizarse por acciones de análisis, formación y sensibilización. Se planteará la internacionalización como decisión estratégica a largo plazo.

Fase 2.- Primeros pasos en el exterior

La empresa iniciará la prospección de mercados objetivo y la identificación de interlocutores válidos. Elaboración de material promocional, participación en eventos promocionales en el extranjero, ajuste de procesos internos y ventas esporádicas.

Fase 3.- Consolidación

La empresa está familiarizada con la operativa internacional a todos los niveles (comercial, logística, financiera, etc.). Cuenta ya con información suficiente para medir su capacidad de respuesta en el exterior y para acometer procesos de certificación y estandarización internacionales. Asimismo, ha logrado consolidar su actividad en varios mercados y tiene como objetivos principales el fortalecimiento de la red generada y el acceso a nuevos mercados. La facturación derivada de operaciones internacionales representará entre un 5 y un 15% del total y es probable que la compañía comience a aprovisionarse en el extranjero.

Fase 4.- Implantación Comercial

Establecimiento comercial para fortalecer la presencia de la compañía en algunos de sus mercados objetivo y adaptación de los productos a las exigencias locales. La cobertura geográfica se ampliará paulatinamente e irá acompañada de certificaciones internacionales. Los ingresos provenientes de las operaciones internacionales superarán el 25% del total.

Fase 5.- Inversión

Se caracteriza por el establecimiento productivo, ya sea mediante la creación de filiales, adquisición de empresas locales, creación de sociedades mixtas, etc. La empresa puede considerarse ya internacional, pero el control de las operaciones sigue efectuándose desde la casa matriz. Los ingresos del exterior se aproximarán fácilmente a un 50% del total.

Fase 6.- Descentralización

La empresa se ha convertido en una multinacional strictu sensu y su actividad tiene alcance global.

Todos aquellos que vayáis al cine con regularidad estaréis al tanto del reciente estreno de Fast & Furious 5, última entrega de una saga de acción que, visto lo visto, aspira a convertirse en un clásico del género. Pero no temáis, no hay riesgo de spoilers porque no he visto la película (y no es demasiado probable que llegue a verla en ningún momento, ya que no es el tipo de película que más me atrae).

Esto viene a cuento porque, aunque no he disfrutado de este alarde de celuloide y testosterona, basta con echarle un ojo al trailer para hacerse a la idea de lo que uno puede esperar: curvas (femeninas), más curvas (al volante) y una adrenalínica combinación de explosiones y mamporros a partes iguales.

Pero… ya me gustaría a mí ver al personaje que interpreta Vin Diesel o a cualquiera de sus adláteres como pasajero de alguno de los taxistas con los que he viajado yo. Porque voy a abstenerme de valorar cuestiones como el respeto de los límites de velocidad, el nivel de agresividad al volante y otros aspectos “opinables” de la conducción, pero es que en algunos casos hay que echarle lo que hay que echarle para mantener la calma. Por ejemplo, cuando el taxista opta por respostar con el motor en marcha y la radio encendida mientras apura un humeante cigarrillo, presta más atención a su móvil que a la carretera, circula por el arcén para “adelantar” o un tramo en dirección contraria para “atajar”.

Puedo garantizaros que subirse en un taxi es una fuente inigualable de emociones en medio mundo, amigos. Y ya no os digo alquilar un vehículo sin conductor… menos mal que estamos bien surtidos de sangre fría, ¿verdad?

Tras los pasos de Leonardo

Siguiendo los pasos de Leonardo, sí, pero en el mundo empresarial. Como sabéis, el Humanismo fue un movimiento regenerador vinculado al Renacimiento que defendía la necesidad de retomar el humanismo griego del Siglo de Oro, siempre desde un punto de vista antropocéntrico. Por definición, el humanista era un hombre consagrado al estudio de todas las disciplinas en el campo del saber, un erudito.

Todo esto viene a cuento a raíz de la entrada que publiqué el mes pasado bajo el título “Internacionalizando (I)”. En el ámbito de la internacionalización es posible -diría incluso que deseable- un elevado grado de especialización, que suele darse en las empresas de gran tamaño: así, en el mundo del comercio internacional es habitual toparse con profesionales hiper-especializados (analistas de mercados, especialistas en logística, especialistas en fiscalidad internacional, etc.). No obstante, hay tres perfiles que se ven abocados a emular a Leonardo Da Vinci convertiéndose en auténticos especialistas-generalistas con visión global de negocio:

• Por una parte, el máximo responsable de la organización. Aunque pueda -y deba- delegar infinidad de actividades, necesita conocer su negocio mejor que nadie y, por tanto, no tiene otro remedio que familiarizarse con su funcionamiento a todos los niveles.
• Por otra parte, el responsable de acometer el proceso de internacionalización en cualquier empresa de tamaño pequeño o mediano. Este profesional todoterreno va a tener que convertirse en evangelizador, planificador, ejecutor y máximo responsable de un proceso que, en realidad, nunca termina. Un auténtico hombre-orquesta, vamos.
• Por último, el consultor especializado en procesos de internacionalización. Yo diría que es similar al perfil que he descrito en el párrafo anterior… pero con la diferencia de que no ejecuta.

A vista de águila

Bien, ¿y cómo puede conseguir un profesional un punto de vista “panorámico” sobre la actividad empresarial? Desde mi punto de vista, contando con:

• Formación multidisciplinar.- Una base sólida de conocimientos sobre diferentes áreas complementarias es un punto de partida inmejorable para poder contar con una perspectiva lo más amplia posible sobre las diferentes necesidades que presentarán las diferentes áreas funcionales de una compañía.
• Experiencia multisectorial.- Puesto que puede convertirse en una fuente inagotable de sinergias. Búsqueda de analogías ante problemáticas similares -que no iguales-, extrapolación de soluciones, aplicación directa en actividades de I+D+i y búsqueda de nuevas oportunidades, etc. Servicios y productos. Diferentes ciclos (de empresa, de vida de producto, etc.).
• Experiencia en diferentes áreas funcionales.- Esto es sinónimo de contar con una visión general sobre los diferentes departamentos de la empresa y cómo se imbrica su actividad, así como de la problemática específica de trabajadores con perfiles muy diferentes. No cabe duda de que un profesional que sepa lo que implica planificar la producción, supervisar la carga de un camión, colaborar en el diseño y la implantación de un crm, negociar con clientes y proveedores, facturar y preparar albaranes, redactar una nota de prensa o realizar el análisis de un mercado concreto es una garantía de versatilidad y comprensión profunda del funcionamiento de una empresa.

Y lo digo con conocimiento de causa…

Charlando el pasado miércoles con Anselmo Ríos, Socio-Director de RedFlexión y ponente del taller promovido por PromoMadrid sobre inteligencia competitiva para la internacionalización de la empresa que tuvo lugar los días 10 y 11 de mayo, le comentaba que, siempre desde mi punto de vista, hay cuatro pilares sobre los que se van a construir las empresas que aspiren a sobrevivir. Por orden alfabetico:

Capital Intelectual.- Normalmente engloba tres elementos: talento humano, potencial estructural y capacidad relacional de una organización. Para una aproximación a esta materia recomiendo este artículo publicado en Navactiva con el título de “Propuesta de indicadores en la medición del capital intelectual”.

Creación de Marca.- Branding como brújula y motor, como principio rector a nivel estratégico. Los activos inmateriales han ido ganando en importancia a la hora de cuantificar el patrimonio de cualquier organización y las carteras de marcas están llamadas a convertirse en sus activos de mayor valor.

Digitalización.- Este proceso no es nuevo, como es evidente, pero va a continuar avanzando de forma cada vez más rápida hacia una inteligencia artificial aún en ciernes. Para abrir boca podemos ir pensando en el desarrollo del cloud computing, la web semántica, la integración electrónica de procesos (el intercambio electrónico de datos -EDI para los amigos- viene ya de lejos), la imparable digitalización de la gestión documental, la generalización del uso de certificados digitales (firma electrónica, etc.)…

Internacionalización.- Imprescindible para diversificar el riesgo (clientes, centros de producción, etc.), optimizar aprovisionamientos y, en definitiva, obtener mejoras imprescindibles en términos de competitividad.

Ya seguiré desarrollando todo esto, entretanto se admiten sugerencias, comentarios, puntualizaciones…

En esta ocasión me voy a limitar a compartir con vosotros un par de enlaces. Considerando que todos hemos de negociar en nuestro día a día, creo que merece la pena dedicarles unos minutos. Confío en que os resulten útiles:

• “Tácticas de negociación” por Javier Megías en su formidable blog Hic sunt dracones.
• “Las diez habilidades que definen a un perfecto negociador internacional” por el experimentado Gregorio Cristóbal en su blog Empresa, mundo global y adaptación al cambio.

Estoy redactando estas líneas a las 12:30 h. de hoy, rumbo a Estambul en un avión de Iberia. La verdad es que me gusta comprobar que he logrado que los viajes de trabajo se conviertan para mí en oportunidades para reflexionar, formarme y, evidentemente, ejecutar tareas diversas. Y acabo de decidirme a interrumpir mi lectura de Expertología, libro de Andrés Pérez Ortega que me tiene bastante enganchado y sobre el que ya hablaré más adelante, porque me he sentido inspirado por una conversación que mantuve ayer.

Ayer invertí un par de horas en una reunión con uno de nuestros proveedores principales, con el que nos une una estrecha relación de colaboración. Un socio, me gustaría decir. A pesar de que, como digo, la relación entre empresas no es nueva, se daba la circunstancia de que mi interlocutor y yo tan sólo habíamos mantenido algunos intercambios de información mediante teléfono y correo electrónico, de modo que pudimos ponernos cara al fin y abordar el asunto a tratar con tranquilidad. En el transcurso de esta conversación salieron a colación los mercados en los que me estoy centrando en la actualidad y mi interlocutor me formuló la siguiente pregunta:

-¿Eres el responsable para estas áreas geográficas?-.

Y mi respuesta fue la siguiente:

-No exactamente, en realidad soy el responsable de promover la internacionalización de Julfer-.

Es notable porque mi labor va mucho más allá de la venta. De hecho, cada venta no es más que un paso en un largo camino, ya que el proceso de apertura al exterior de una organización va a transformarla a todos los niveles. Y, como todo proceso, el proceso de internacionalización debe estar guiado por una metodología adecuada y adaptada a cada caso y situación concreta. Desde las fases iniciales, en las que es necesario determinar si la organización en cuestión cuenta con potencial para internacionalizarse y, en caso de que así sea, diseñar la estrategia a seguir, hasta fases más avanzadas en las que es probable que se planteen cuestiones como la formación de sociedades mixtas o la implantación productiva en el exterior.

Este proceso requiere tiempo y esfuerzo y, tal y como he señalado, va a exigir que la organización se reinvente, que todos sus departamentos adapten su funcionamiento en cada nueva etapa. ¿Ejemplos? Adaptación de los productos y/o servicios existentes y desarrollo de nuevas propuestas de valor, obtención de certificaciones y homologaciones no exigidas en el mercado origen, adaptación de los procesos de venta y post-venta (competencias idiomáticas, negociación intercultural, nuevos perfiles de cliente, etc.), transporte y documentación correspondiente (transporte intermodal, gestión aduanera, etc.), surgimiento de nuevas necesidades en el ámbito legal (contratos de compraventa, de agencia y distribución, garantías comerciales, etc.), inteligencia competitiva (fuentes de información relevantes para entornos socioeconómicos y geopolíticos muy diferentes, nuevos competidores, etc.), branding (entendido en su verdadera dimensión estratégica y especialmente complejo a la hora de adecuarlo a mercados que, por lo general, mostrarán sensibilidades muy diferentes), política de comunicación (material promocional y de soporte, canales e interlocutores válidos, etc.), actividades burocrático-administrativas (documentos propios de entornos internacionales, gestión de incidencias, etc.)…

¿Vender? Claro. Vender… y mucho más, porque releyendo el párrafo anterior resulta asombroso la cantidad de áreas que hay que tomar en consideración para acometer el proceso de internacionalización con garantías de éxito. De hecho el próximo mes de junio cumpliré mi primer año en Julfer y la realidad es que la venta no se ha convertido aún en mi prioridad. Mi prioridad hoy por hoy es que se cumplan las condiciones necesarias para que la venta pueda tener lugar. Y esto es así porque estoy seguro de que una vez que se cumplan esas condiciones, las ventas llegarán (independientemente de quién concrete cada gestión en particular).

Y voy a añadir algo más. Habitualmente la empresa sale a vender… y que a medida que va avanzando en el proceso, la naturaleza transformadora de éste suele “manifiestarse” a todos los niveles. Por ejemplo, es habitual que surjan nuevos proveedores o que se descubran materias primas innovadoras, así como es recurrente también que se apliquen al mercado nacional muchos de los recursos desarrollados para otros mercados (productos nuevos, mejoras en la operativa, etc.). Vivimos en una economía global, pese a quien pese.

El resultado final es que la organización va a conocer mucho mejor el estado del arte en su ámbito específico de actuación, su riesgo va a estar diversificado, su capital humano va a reforzarse, etc., etc., etc. Es decir, será mucho más competitiva que antes de dar comienzo a este proceso.

El pasado jueves 17 de marzo tuve el placer de asistir a una jornada gratuita organizada por Promomadrid con el título de “La inteligencia competitiva y su importancia en la internacionalización”. Por desgracia me perdí la mesa redonda que tuvo lugar este mismo día en OME Madrid 2011 sobre el potencial de los mercados electrónicos para promover la actividad exportadora (aquí está la presentación de Victoria Vera), aunque pude visitar este evento el día anterior y disfrutar de algunas de las ponencias que tuvieron lugar (y sobre las que escribiré en otra entrada).

La jornada se desarrolló de 09:30 a 17:30 h. con total normalidad, dividiéndose en dos partes: una introducción al concepto de Inteligencia Competitiva, a cargo de Guillermo J. Chena Aranda a lo largo de la mañana, y una exposición sobre la búsqueda de información relevante para los procesos de internacionalización apoyándose en la Inteligencia Competitiva, a cargo de Anselmo Ríos Martínez en horario de tarde. Y debo aclarar que, desde mi punto de vista, ambas intervenciones fueron impecables.

Lo cierto es que me alegro mucho de haber tenido la oportunidad de participar en este evento, ya que la Inteligencia Competitiva era una disciplina bastante “nebulosa” para mí y a la que le tenía bastantes ganas (y la Gestión del Conocimiento aún está en lista de espera). Una disciplina en la que, como en tantas otras, el tejido empresarial español está aún bastante verde y que va ganando importancia en todo el mundo de forma inexorable. Sin duda uno de los motivos de este retraso en España es el pequeño tamaño de la empresa media, lo que ocurre es que las necesidades de una PYME son las mismas que las de una gran empresa: reducir la intercudimbre inherente a toda toma de decisiones tratando de conocer a sus competidores, de mantenerse al tanto del estado del arte sectorial, de seguir las novedades legislativas, etc., etc., etc. La necesidad de, parafraseando a Guillermo Chena, saber “antes y más” que el resto de agentes implicados está ahí, pero desafortunadamente los medios no son los mismos. Buscar, encontrar y procesar información de forma sistemática para convertirla en conocimiento relevante para la toma de decisiones es imprescindible para toda organización que aspire a sobrevivir.

Todo lo que puedo añadir es que tanto la organización como el planteamiento de la jornada y de sus contenidos me han parecido magníficos y espero que se celebren futuros eventos para profundizar en esta materia totalmente imprescindible para el presente y, sobre todo, para el futuro de las empresas nacionales. Y espero también que todos nos pongamos las pilas, porque es muy triste que en un evento de estas características el número de asistentes haya sido bastante discreto (medio aforo, calculo a ojo de buen cubero).

Un último apunte: no entiendo cómo es posible que aún haya organizadores de eventos que no aprovechen las posibilidades que ofrece la red para ganar en difusión y visibilidad. No pido que se haga un seguimiento en Twitter mediante el hashtag correspondiente, pero la emisión del evento en directo y puesta a disposición vía streaming me parece algo asequible y con una utilidad fuera de toda duda. Y exprimir el potencial de plataformas como Slideshare, que permiten no sólo compartir presentaciones, sino incluso el audio sincronizado de las mismas.

Pero bueno, ya sabemos lo que decía Harry el Sucio sobre las opiniones, ¿verdad?

Ésta era la vista desde mi habitación en el Mármara Taksim. Por cierto, la panorámica sobre el Bósforo desde el restaurante de este hotel es sencillamente espectacular.