Estoy redactando estas líneas a las 12:30 h. de hoy, rumbo a Estambul en un avión de Iberia. La verdad es que me gusta comprobar que he logrado que los viajes de trabajo se conviertan para mí en oportunidades para reflexionar, formarme y, evidentemente, ejecutar tareas diversas. Y acabo de decidirme a interrumpir mi lectura de Expertología, libro de Andrés Pérez Ortega que me tiene bastante enganchado y sobre el que ya hablaré más adelante, porque me he sentido inspirado por una conversación que mantuve ayer.
Ayer invertí un par de horas en una reunión con uno de nuestros proveedores principales, con el que nos une una estrecha relación de colaboración. Un socio, me gustaría decir. A pesar de que, como digo, la relación entre empresas no es nueva, se daba la circunstancia de que mi interlocutor y yo tan sólo habíamos mantenido algunos intercambios de información mediante teléfono y correo electrónico, de modo que pudimos ponernos cara al fin y abordar el asunto a tratar con tranquilidad. En el transcurso de esta conversación salieron a colación los mercados en los que me estoy centrando en la actualidad y mi interlocutor me formuló la siguiente pregunta:
-¿Eres el responsable para estas áreas geográficas?-.
Y mi respuesta fue la siguiente:
-No exactamente, en realidad soy el responsable de promover la internacionalización de Julfer-.
Es notable porque mi labor va mucho más allá de la venta. De hecho, cada venta no es más que un paso en un largo camino, ya que el proceso de apertura al exterior de una organización va a transformarla a todos los niveles. Y, como todo proceso, el proceso de internacionalización debe estar guiado por una metodología adecuada y adaptada a cada caso y situación concreta. Desde las fases iniciales, en las que es necesario determinar si la organización en cuestión cuenta con potencial para internacionalizarse y, en caso de que así sea, diseñar la estrategia a seguir, hasta fases más avanzadas en las que es probable que se planteen cuestiones como la formación de sociedades mixtas o la implantación productiva en el exterior.
Este proceso requiere tiempo y esfuerzo y, tal y como he señalado, va a exigir que la organización se reinvente, que todos sus departamentos adapten su funcionamiento en cada nueva etapa. ¿Ejemplos? Adaptación de los productos y/o servicios existentes y desarrollo de nuevas propuestas de valor, obtención de certificaciones y homologaciones no exigidas en el mercado origen, adaptación de los procesos de venta y post-venta (competencias idiomáticas, negociación intercultural, nuevos perfiles de cliente, etc.), transporte y documentación correspondiente (transporte intermodal, gestión aduanera, etc.), surgimiento de nuevas necesidades en el ámbito legal (contratos de compraventa, de agencia y distribución, garantías comerciales, etc.), inteligencia competitiva (fuentes de información relevantes para entornos socioeconómicos y geopolíticos muy diferentes, nuevos competidores, etc.), branding (entendido en su verdadera dimensión estratégica y especialmente complejo a la hora de adecuarlo a mercados que, por lo general, mostrarán sensibilidades muy diferentes), política de comunicación (material promocional y de soporte, canales e interlocutores válidos, etc.), actividades burocrático-administrativas (documentos propios de entornos internacionales, gestión de incidencias, etc.)…
¿Vender? Claro. Vender… y mucho más, porque releyendo el párrafo anterior resulta asombroso la cantidad de áreas que hay que tomar en consideración para acometer el proceso de internacionalización con garantías de éxito. De hecho el próximo mes de junio cumpliré mi primer año en Julfer y la realidad es que la venta no se ha convertido aún en mi prioridad. Mi prioridad hoy por hoy es que se cumplan las condiciones necesarias para que la venta pueda tener lugar. Y esto es así porque estoy seguro de que una vez que se cumplan esas condiciones, las ventas llegarán (independientemente de quién concrete cada gestión en particular).
Y voy a añadir algo más. Habitualmente la empresa sale a vender… y que a medida que va avanzando en el proceso, la naturaleza transformadora de éste suele “manifiestarse” a todos los niveles. Por ejemplo, es habitual que surjan nuevos proveedores o que se descubran materias primas innovadoras, así como es recurrente también que se apliquen al mercado nacional muchos de los recursos desarrollados para otros mercados (productos nuevos, mejoras en la operativa, etc.). Vivimos en una economía global, pese a quien pese.
El resultado final es que la organización va a conocer mucho mejor el estado del arte en su ámbito específico de actuación, su riesgo va a estar diversificado, su capital humano va a reforzarse, etc., etc., etc. Es decir, será mucho más competitiva que antes de dar comienzo a este proceso.
